Moïse Munihire Kabori
De l'audit interne au Risk Management
De l'audit interne à une vision plus large du risque
Entre septembre 2024 et septembre 2026, Moïse Munihire Kabori a exercé les responsabilités de Corporate Audit Manager au sein de FINCA RDC, après avoir progressivement évolué dans les fonctions d'audit interne et, auparavant, dans les opérations bancaires.
Cette trajectoire lui a permis de développer une connaissance transversale des activités d'une institution financière : opérations, crédit, trésorerie, conformité, continuité d'activité, technologie, fraude, gouvernance et contrôle interne.
Mais après plusieurs années consacrées à l'évaluation des dispositifs de contrôle, une nouvelle question semble désormais guider son évolution professionnelle :
Comment passer de l'évaluation des risques à leur anticipation et à leur pilotage ?
C'est précisément ce que représente son passage vers le Risk Management.
Un choix de continuité plutôt qu'un changement de métier
À première vue, quitter l'audit interne pour la gestion des risques pourrait être perçu comme une réorientation. En réalité, les deux disciplines sont étroitement liées.
L'audit interne évalue notamment si les risques sont correctement identifiés, maîtrisés et gouvernés. Le Risk Management intervient davantage en amont : il aide l'organisation à identifier ses expositions, définir ses niveaux de tolérance, surveiller les indicateurs et anticiper les événements susceptibles d'affecter ses objectifs.
Pour Moïse Munihire Kabori, la transition apparaît donc comme un changement de position dans la chaîne de maîtrise des risques.
En audit, il évaluait le dispositif. En Risk Management, il contribuera directement à sa construction, son fonctionnement et son amélioration.
L'expérience de l'auditeur comme avantage
Le passage de l'audit vers le Risk Management présente un avantage évident : la capacité à comprendre rapidement les processus et à détecter les faiblesses qui peuvent générer des pertes ou des incidents.
Un auditeur expérimenté apprend à regarder au-delà du symptôme.
- Un rapprochement non effectué peut révéler une faiblesse de supervision.
- Un incident récurrent peut signaler un problème de conception du processus.
- Une défaillance de contrôle peut traduire une mauvaise compréhension du risque sous-jacent.
- Des pertes apparemment isolées peuvent révéler une tendance que certains indicateurs auraient pu détecter plus tôt.
Cette capacité à relier processus, risques, contrôles, incidents et conséquences financières devient particulièrement pertinente dans une fonction de gestion du risque opérationnel.
Mais changer de fonction implique aussi de changer de posture
L'expérience en audit ne suffit toutefois pas à faire automatiquement un bon Risk Manager. La différence est importante.
L'auditeur conserve une indépendance destinée à lui permettre d'évaluer objectivement le système de gouvernance, de contrôle interne et de gestion des risques. Le Risk Manager, lui, travaille beaucoup plus directement avec les métiers.
Il doit accompagner les responsables opérationnels dans l'identification et l'évaluation de leurs risques, développer des outils comme les Risk and Control Self-Assessments (RCSA), suivre des Key Risk Indicators (KRI), analyser les incidents et pertes opérationnelles, conduire des analyses de scénarios et surveiller l'évolution du profil de risque de l'organisation.
Il ne s'agit donc plus seulement de déterminer si un contrôle fonctionne. Il faut également répondre à une question plus large :
Quel niveau de risque l'organisation prend-elle, et ce niveau reste-t-il compatible avec ses objectifs et son appétence au risque ?
Vers l'Operational Risk Management
Cette nouvelle orientation doit conduire Moïse Munihire Kabori vers des responsabilités de Head, Operational Risk Management dans le secteur bancaire. Un domaine dont le périmètre s'est considérablement élargi.
Aujourd'hui, le risque opérationnel ne se limite plus aux erreurs humaines ou aux défaillances de procédures. Il englobe également les risques technologiques, les cybermenaces, la fraude, les interruptions d'activité, les prestataires externes, la qualité des données, les transformations digitales et, de plus en plus, les nouveaux risques associés à l'intelligence artificielle.
La fonction devient ainsi plus stratégique. Le responsable du risque opérationnel doit être capable de relier :
stratégie → processus → risques → contrôles → incidents → données → résilience → décision.
Une trajectoire construite progressivement
Cette évolution professionnelle ne commence pas aujourd'hui. Avant de rejoindre les fonctions d'audit, Moïse Munihire Kabori avait déjà développé une expérience dans les opérations bancaires. Il a ensuite occupé successivement plusieurs responsabilités en audit interne avant d'accéder à la direction de la fonction.
Son parcours combine ainsi trois perspectives différentes :
- les opérations, où le risque se produit ;
- l'audit, où le dispositif de maîtrise est évalué ;
- et désormais le Risk Management, où les risques doivent être identifiés, mesurés, suivis et anticipés.
Cette combinaison pourrait constituer l'un des principaux atouts de la prochaine étape de sa carrière.
Un positionnement qui dépasse le seul risque opérationnel
À plus long terme, cette transition semble également s'inscrire dans une ambition professionnelle plus large autour de la gouvernance des risques, du contrôle interne, de la résilience organisationnelle et de l'Enterprise Risk Management.
Dans les institutions financières africaines, où les transformations technologiques s'accélèrent tandis que les environnements économiques et réglementaires deviennent plus complexes, les profils capables de comprendre simultanément les opérations, l'audit, les contrôles et le Risk Management devraient jouer un rôle croissant.
Pour Moïse Munihire Kabori, le passage de l'audit au Risk Management ne marque donc pas l'abandon d'une expertise. Il en élargit le champ.
Après avoir passé plusieurs années à demander si les risques étaient correctement maîtrisés, la prochaine étape consiste désormais à contribuer directement à leur anticipation et à leur pilotage.
Et derrière ce changement de fonction apparaît finalement une même ligne directrice :
Comprendre les risques pour aider l'organisation à prendre de meilleures décisions et à renforcer sa résilience.