Structurer le développement des talents dans une organisation

Les organisations déclarent souvent que leurs collaborateurs constituent leur principale richesse. Mais une question permet rapidement de tester cette affirmation :

Savons-nous précisément quelles compétences nous avons, lesquelles nous manquent et qui pourrait assumer demain nos fonctions critiques ?

Si la réponse est non, le développement des talents repose encore largement sur l'intuition. Former des collaborateurs ne suffit pas. Une véritable approche Talent Development doit relier :

stratégie → compétences → performance → développement → succession.

Commencer par les besoins de l'organisation

Le développement des talents ne doit pas commencer par un catalogue de formations. Il doit commencer par la stratégie. L'organisation doit comprendre :

• où elle veut aller ;
• quelles fonctions seront critiques ;
• quelles compétences seront nécessaires ;
• quels métiers évoluent ;
• où existent des risques de dépendance à certaines personnes ;
• quelles capacités doivent être développées en interne.

La question n'est donc pas : « Quelles formations pouvons-nous organiser cette année ? » mais :

« Quelles capacités devons-nous construire pour réussir demain ? »

1. Construire des référentiels de compétences

Un référentiel de compétences décrit ce qu'une personne doit savoir et être capable de démontrer dans une fonction.

Par exemple, un Branch Manager peut avoir besoin de compétences en : opérations, gestion commerciale, gestion des risques, contrôle, leadership, gestion de la performance, service client, analyse financière.

Pour chaque compétence, plusieurs niveaux peuvent être définis :

Fondamental → Opérationnel → Avancé → Maîtrise

L'organisation peut alors comparer : niveau requis vs niveau actuel. C'est beaucoup plus utile qu'une simple liste de formations suivies.

2. Évaluer les compétences

Une organisation ne peut pas développer correctement ce qu'elle ne mesure pas. L'évaluation peut utiliser plusieurs sources :

• observation du manager ;
• résultats ;
• entretiens ;
• tests techniques ;
• assessment ;
• feedback ;
• projets réalisés ;
• performance historique.

L'objectif n'est pas de produire une note compliquée. Il est d'identifier :

forces + écarts + potentiel + priorités de développement.

3. Construire des plans individuels de développement

Un Individual Development Plan ne devrait pas être une liste de formations. Il peut contenir différents types d'actions :

• Formation — Acquérir une connaissance ou une méthode.
• Expérience — Participer à un projet ou prendre une responsabilité nouvelle.
• Exposition — Participer à un comité, présenter à la Direction ou travailler avec une autre fonction.
• Coaching — Être accompagné sur une compétence spécifique.
• Mentoring — Bénéficier de l'expérience d'un professionnel plus expérimenté.
• Mobilité — Changer temporairement ou durablement de périmètre.

Le développement professionnel devient alors beaucoup plus riche qu'un simple programme de salle de classe.

4. Identifier les postes critiques

Toutes les fonctions ne présentent pas le même niveau de risque pour l'organisation. Posez-vous notamment ces questions :

• Quels postes seraient difficiles à remplacer rapidement ?
• Quelles fonctions concentrent des connaissances importantes ?
• Quels rôles sont essentiels à la stratégie ?
• Où avons-nous peu de successeurs crédibles ?
• Quels départs créeraient une forte rupture ?

Cette analyse permet de prioriser les efforts de succession.

5. Préparer les successions

La succession ne consiste pas à choisir aujourd'hui qui occupera certainement un poste demain. Elle consiste à identifier plusieurs personnes qui pourraient progressivement devenir capables d'assumer certaines fonctions.

Pour chaque poste critique :

• Qui pourrait être prêt maintenant ?
• Qui pourrait être prêt dans un à deux ans ?
• Qui pourrait devenir prêt dans trois ans ?

Puis : que faut-il développer chez ces personnes pour réduire l'écart ? La succession devient alors un processus de développement, pas simplement un tableau de noms.

6. Relier talent et performance

Un collaborateur à fort potentiel n'est pas automatiquement un collaborateur très performant aujourd'hui. Et un excellent collaborateur n'est pas automatiquement destiné à devenir manager. Il faut distinguer :

• Performance actuelle — ce que la personne produit aujourd'hui ;
• Potentiel — sa capacité possible à évoluer vers davantage de complexité ou de responsabilité ;
• Aspiration — ce qu'elle souhaite réellement faire ;
• Readiness — son niveau de préparation pour une prochaine fonction.

Cette distinction évite certaines promotions mal préparées.

7. Faire du manager un acteur du développement

Les RH ne peuvent pas développer les talents seules. Le manager doit être capable de discuter avec ses collaborateurs de :

• performance ;
• forces ;
• ambitions ;
• compétences à développer ;
• prochaines responsabilités ;
• mobilité ;
• exposition ;
• succession.

Une organisation dans laquelle personne ne parle de carrière avant qu'un collaborateur annonce son départ gère ses talents trop tard.

Un cycle simple de Talent Development

Career Growth Institute peut résumer l'approche ainsi :

À retenir

Le développement des talents devient stratégique lorsqu'une organisation peut répondre clairement à trois questions :

• Quelles compétences avons-nous aujourd'hui ?
• Quelles compétences aurons-nous besoin demain ?
• Que faisons-nous maintenant pour combler l'écart ?

Former sans répondre à ces questions peut produire beaucoup d'activités avec peu d'impact. Développer les talents signifie au contraire relier les besoins de l'organisation, les capacités des personnes et les responsabilités de demain.